商業模式是指一個企業用以創造價值之方式。它通過組織資源、開展活動和利益相關者互動來實現持續性盈利，涵蓋九個基本組成部分：客戶細分、價值主張、渠道、客戶關係、收入流、關鍵資源、關鍵活動、關鍵合作夥伴關係和成本結構。商業模式要不斷創新，與時俱進。
筆者看到，IKEA（宜家家居）在不斷探索不同的營運模式，先在愉景灣和奧海城的Market Place開設面積較細小的店舖，今年又在荃灣如心廣場開pop-up store（快閃店）。北亞區董事總經理李超誠表示，近年一直在探索不同的經營模式，目前正在爬梳整理，預期明年初作總結，屆時將要決定哪些模式可以繼續，IKEA是在測試店舖大小，以至店舖所在地區的人口規模，希望能找出最佳的營運模式。
本文是從企業管理角度，闡述商業模式創新如何引領一間企業開拓市場新領域，即市場學所稱的「藍海」及須注意之處。
商業模式創新是指商業模式覆檢和修訂，為企業策略之關鍵部分。商業模式和商業創意之間有一定聯繫：商業創意主要是針對市場、客戶效用的一個新思路，也就是說，企業對買方或潛在客戶提供怎樣的前所未有價值。商業模式創新意味着整個戰略的持續變革。
任何產業都有邊界，一旦這個產業走向成熟，眾多企業為爭奪市場份額、相互以減價為手段的時候，就成為紅海（內地稱之為「內捲」）。然而，在紅海之外還有廣袤的天地，蘊藏着巨大需求，這就是「藍海」。
面向客戶 加強市場認知
藍海的開創在兩條途徑，第一條是在現有的紅海中開闢一片藍色的領域，例如星巴克，就是將旅館休息區的優雅環境與喝咖啡結合起來，顧客可以在那裏談天、閱讀、上網，這種做法重塑整個咖啡零售業，這就是市場學上的「差異化」；第二條是在以前未發掘的市場天地中開拓，例如e-Bay在一片全新的未知產業中開拓出「個人對個人」的網上買賣市場。
博世（Bosch）是德國一家以工程和電子為首要業務的跨國公司，近年在中國開設兩家「博世汽車專業維修直營店」。他們研究認為，既然做零配件，為什麼不能從後台走向前台，直接面向客戶提供解決呢？於是，博世在4S店和街頭小店之間找到市場空白（開出新一片藍海）。2001年開始，在中國建立自己的博世汽車專業維修網絡，這是他們B2C業務的延伸和堅實後盾（商業模型的改進）。客戶在網上購買零配件後，就可以到其線下的專業維修服務。
通過強化市場認知，博世以適合的產品和服務更好地支援其維修站的客戶，以期待博世汽車專業維修直營店的建立，為中國市場的售後專業汽車服務樹立新標準。現時博世在中國已有逾一千多家汽車專業維修站。博世沿着「一天一小步」的戰略思維，使商業模式的各方面（產品優化、經營模式、渠道模式等），都發生重大變化。
跳出傳統 擁抱科技
香港的中小企也有改變商業模型達至成功的案例。梁鍾銘的龍昌集團，原來只是一間家庭式的工作坊，承包玩具零部件的裝配工作，替其他工廠進行簡單加工和生產一些傳統的玩具產品。
隨着科技日漸進步，許多結合數碼科技的電子玩具和娛樂興起，令傳統塑膠玩具顯得失色乏味。梁鍾銘洞察這個趨勢，逐漸走向高科技和高智能的研發路線，跳出傳統，擁抱科技。龍昌集團的公司願景，以「用芯，創造智能天地」，力推產業轉型升級，推行技術和產品創新。
在過去二十年，梁鍾銘先後成立龍昌數碼科技、博思電子數碼科技、龍昌工業城和龍昌智能產品，特別主張透過科技提升小孩子的創意和素質，致力開發使用於教育的益智和智慧型產品。今天，龍昌集團為兩千多間學校提供智慧機械人、支援科技教育及組織科技比賽，培植科技新一代。
商業模式創新涉及的戰略變革，面臨種種風險，主要包括：戰略制訂，涉及找尋項目的風險、規劃風險、規模風險；及戰略執行，涉及操作風險、系統管理、信譽風險和法律風險。
在制訂戰略時，建議充分考慮上述風險，尤其要避免與資本實力不匹配的擴充，以及伸展至沒有完全掌握之領域。過往一些企業失敗，就是在未能知己知彼的情況下收購外地企業，如兆豐陶瓷收購一間效益欠佳德國公司，欠下銀行巨額負債未能償還。
發展新質生產力的關鍵是企業家、科學家的同心協力，帶引商業模式創新。管理學大師彼得·德魯克（Peter Druck）的名言：「跟上變革的步伐，是一個終身的學習過程」，是對企業家的箴言。建議香港的企業家制定戰略時，宜把商業模式看成是一套積木（即各種構成元素），在競爭大潮中，不斷學習，因應市場變化，用不同的積木配搭方式創新商業模式，拓展藍海邊疆。
（作者為理大工商管理博士、資深金融家）
