最近美國零售巨頭沃爾瑪宣布與OpenAI達成協議，消費者可以通過ChatGPT購買沃爾瑪商品，並利用人工智能說明找到最優惠的商品，享受比傳統網購更個人化及智慧化的購物體驗。此番操作貫徹着沃爾瑪一直以來對技術創新的敏銳好奇心和行動力，這也是為何美國零售三巨頭中，凱馬特（Kmart）與西爾斯（Sears）先後倒下，而沃爾瑪仍然屹立的原因。而三巨頭的故事，也是從事零售、品牌或者管理業務的企業家最佳參考。

沃爾瑪、凱馬特和西爾斯同樣是從20世紀60年代起步的美國零售企業，那個年代美國消費者的購物習慣正值改變，沃爾瑪、凱馬特和西爾斯的大賣場模式迅速在市場上站穩腳跟，成為美國零售業的鐵三角。三巨頭在最風光時，營業額不相上下，凱馬特門店數量一度突破2000家，是全美第二大零售商；西爾斯更是風光無限，除擁有全球最大的零售網路，還推出專屬信用卡，甚至將業務延伸到房地產和金融領域。雖然沃爾瑪規模不及前兩者，但同樣穩紮穩打，保持着穩步增長的態勢。

但到了80年代末90年代初，三家曾經旗鼓相當的企業開始走向截然不同的道路。當其時資訊化浪潮剛剛興起，沃爾瑪敏銳地看到機會，率先投入資源布局新技術，包括引入POS系統，衛星網路和RFID（無線射頻識別）系統這些在當年超前的創新系統。此外，沃爾瑪也率先引入銷售和庫存數據的實時共用，在物流環節上也進行改革，這一連串舉措使其貨架長期有穩定貨源，也大幅降低物流成本，加快運輸速度，使庫存周轉率顯著提升，從而令資金可以更快回籠。

另一邊廂，門店多名氣大的凱馬特沉醉於風光中而看不到市場變化，當沃爾瑪用科技提升管理，凱馬特則問題湧現，庫存管理混亂、供應鏈遲緩，熱賣的缺貨，賣不出的積壓，成本壓不下，資金回籠慢。更致命的是，凱馬特的市場戰略出現嚴重偏差，一方面做低價打折，另一方面又涉足中高端時尚領域，導致定位模糊，兩邊不討好。隨着運營效率的越來越低下，最終於2002年申請破產保護。

西爾斯的問題則是不務正業，大量把資金和精力投進房地產和金融，零售主業的投入被壓縮，技術升級也落後於同行。而在電商崛起之下，西爾斯依然固守實體店老模式，忽視線上渠道建設，但門店設施日益陳舊，服務跟不上時代，加上長期借債擴張，最終在2018年也難逃破產保護的命運。

沃爾瑪的勝出，凱馬特和西爾斯的衰落，背後更深層原因是企業組織能力的差距，對從事零售、品牌或者管理的企業而言也是很好的啟示。沃爾瑪一直保持好奇學習力，從過去主動嘗試POS系統到現在引入人工智能；使用者洞察使其擅長從數據分析去挖掘客戶需求，進而主動調整服務；審美設計力使其商品長期保持優質，還會根據不同消費場景調整擺放方式，方便消費者快速找到需要的東西，提升體驗。

此外，沃爾瑪快速的庫存周轉令其財富運作力強大，始終有充足的資金儲備，雖然也涉足地產、物流等領域，但會將不同業務整合，形成相互支撐的閉環，發揮跨界影響力。

洞察潮流 定位清晰

其實現時中國的零售行業現狀也有點類似這三巨頭。部分零售商家靠強大的供應鏈和使用者洞察去保證商品吸引力，也有打通線上線下管道使購物更便捷的，亦有通過壓縮供應鏈把低價做到極致的，像盒馬、拼多多等就是如此。至於一些零售商家，今天想高端，明天想親民，定位不清晰，又或者是守着老舊門店的百貨公司，不願革新趕上潮流，這些只會被消費者拋棄。

要在大消費時代站穩腳跟，零售行業不妨問問自己，現在最該優化的是哪個環節的效率，是否能追蹤到客戶的消費軌跡和近期關注點，敢不敢砍掉仍賺錢但明顯已經走下坡的業務，是否已建立一套能幫助企業找到下一個增長曲線的組織機制，因為只有敢於轉型，願意反覆運算，勇於放棄才不被時代拋下，不能等老業務不行了才慌張尋找新方案，因為讓零售業不敗的不是門店，而是始終進化的系統和組織，門店可能會關門，但只要系統還在，組織還能持續學習，靈活調整，就總能找到新機會。

（作者為天九企服董事長兼CEO）