理解一家優質企業之強項，在於弄清楚其整體比較優勢。「比較優勢理論」為經濟學家李嘉圖在《政治經濟學及賦稅原理》中提出：一家企業如要在市場競爭中取得優勢，便要降低產品價格、推出新產品、創造新品牌、在許多方面創新，以便建立比較優勢，即管理學上所稱的「護城河」（Moat）。簡而言之，即競爭者做不到的地方。

本文是從五個角度，闡析一家企業如何以護城河作為致勝之道，及須關注之處。

護城河之一：低成本生產

低成本是一家企業的最古老的護城河。在大宗商品市場如粟米、糖及鋼鐵，成為低成本生產者是一家相關企業所能期待的唯一優勢。顧客並不關切所購買的粟米或糖的品牌。除了基本的品質水平外，人們並不關心他們的成本。因此，任何一家公司只要能夠用比競爭者用更低成本生產一種大宗商品，便可以取得一個相當大的市場份額。這是一條亙古不變的定律，正如萬有引力定律一樣。

數碼時代改變了競爭的格局，互聯網的到來使商品的價格全面透明。顧客足不出戶，便可以從智能手機中獲取期待購買商品的資訊，並可比較各商店提供同一商品的價格，找出哪一家的商品符合他們心目中的價錢。

現時，軟件賦能使許多高科技公司的護城河並不單是從低成本而來，而是包括首發優勢及網絡效應等重要元素，下面會詳細探討。

護城河之二：品牌

十九世紀末，托馬斯·巴拉特（Thomas Barratt）成為香皂牌子「Pears」的主管，便嘗試將它由一隻面向富有階層的香皂轉變成為面向大眾的消費品，取得突破。當巴拉特在1914年去世時，Pears已成為英美中產階級家傳戶曉的牌子，因此巴拉特被譽為現代廣告之父，而且他清楚地認識到消費者信任品牌的威力，以及如何充分利用品牌效應。

當世界上富有的人多了，品牌的威力便延伸至銷售非日常生活用品。愛馬仕（Hermès）的圍巾即使標值25000美元，也有不少人購買。除了其優雅設計及耐用品質外，還有就是愛馬仕市場推廣部的塑造愛馬仕為上乘品牌的成果。愛馬仕行政總裁、第六代掌門人阿克塞爾·杜馬斯（Axel Dumas）告訴《福布斯》雜誌：「我們的事業是創造欲望」。欲望是一種強烈情緒，許多歷史悠久及有價值的事業均建基於此，1837年創立的愛馬仕，擁有的市場價值為1400億美元。Tiffany與愛馬仕同年創立，經長期努力，在顧客心目中形成高檔次品牌後，只要將珠寶放進一個色彩斑斕的箱子，便可以享有巨大毛利。

護城河之三：首發推動者及快速推動者

「首發優勢」（First mover）一詞來自弈棋。這個道理亦適用於工商業，在一個新市場領域，哪一位先抵達便可取得最佳的土地。在科技進步緩慢的年代，成為首發推動者足以建立一可持續競爭優勢。在上世紀三十年代美國大蕭條期間，一個3M的工程師理查德·德魯（Richard Drew）發明膠帶Scotch Tape。由於缺乏競爭，Scotch Tape儘管沒有作出重大改良，也可以維持市場一哥地位。

時代不同了，今天一家企業倘若不持續創新，便不能高踞榜首30個月，更枉論30年了。數碼時代到來，反應速度和創新顯得非常關鍵。因此，Meta行政總裁、Facebook創辦人朱克伯格的格言是快速變動及取得突破；而伊隆·馬斯克已採用一個先啟動、後升級的高業模式，用於電動車公司特斯拉及火箭公司SpaceX。

護城河之四：網絡效應

網絡效應，最早是從梅特卡夫定律（Metcalfe's law）演化而來，即網絡的價值等於聯繫方數目的平方。以前的網絡最多覆蓋一國，而 Facebook、WhatsApp、WeChat、抖音等互聯網平台則可連接全球用戶。

PayPal旗下的移動支付和社交轉賬應用Venom，就是一個網絡效應的著名例子。十多年前，Venom開始為用戶提供快速轉賬、分攤賬單、在線／實體店購物（包含信用卡／借記卡）等服務，由此發展出第一批忠誠擁躉。當一家企業用戶增長時，其網絡價值便會以幾何級數增長。

護城河之五：企業家的凝聚力

「猛將如雲，謀臣如雨」，是形容曹操麾下人才濟濟。曹操統一北方，在於他能凝聚一班有不同專長的能人。這種管理方法，對於企業家同樣適用。筆者多年來觀察所得，凝聚力是企業家帶動部屬一起打拚的重要軟技巧。企業家的任務是帶領團隊，並搭建舞台給員工發揮所長。

（作者為理大工商管理博士、資深金融家）