企業成功轉型需要所有的成員朝着同一方向前進，因此首席執行官（CEO）的綜合統籌及引領能力至為關鍵。除應對企業日常遇到的挑戰外，CEO還需致力轉型，以及找出可以形成和傳輸重大影響的新方法。

統計顯示，只有30%的轉型個案可以達到管理層期待的效果。對此結果，可以有不同解釋，包括預期以外的市場狀況、強勁的新競爭者、新科技的顛覆，以及動盪不安的地緣政治狀況。這些外在因素不難理解，但亦要注意一些阻礙有抱負CEO大展拳腳的內在因素。以下筆者將列舉CEO應對的四方面難題：

協調方案 信息共享

1）協商方案。管理學上有一句很有啟發性的話：「目標訂得太高而失敗，並不是風險；相反，目標訂得太低而成功，才是風險。」個人及團隊往往將目標訂立得較自己所能達至的更低。協商方案是這樣的：一群行政人員分享他們的看法，而在一輪輪來回商討後，CEO基本上維持原來的方案。

這些方案，並不是全然出於欠缺野心，而是抱着「安全第一」的心態，因而將目標等同可保證完成的結果。因循守舊的另一原因，是過去失敗的陰影揮之不去。

CEO應在轉型之初訂立兩套目標：一是被視為可達成的，並有一個清晰的實施方案，另一是可延伸的目標。兩個目標並提，CEO可創造有建設性的張力，其效用不只見諸轉型的初期，還見諸實施中期，以及舉措的第一浪之後。由下而上而訂立的目標通常趨於保守，未能充分挖掘企業的潛藏，而需要由上而下、基於當前情況、分析及第一原理而達至的目標來補充。CEO的角色為將此兩種目標連起來，以期將企業潛力發揮至最大限度。

2）儲藏信息不與人分享。成功的轉型視乎在全企業信息實時共享的基礎上，作出高質量決策。企業每一位成員都得益於「單一的真實信息來源」。問題出於當員工並不清楚如何及怎樣使用數據時，便會屯積信息而不放出。

CEO應提高企業的運作透明度，使一般員工都知悉管理層的想法及其他部門的需要。這樣，他們便會將自己掌握的數據傳送到有關連的人和單位。

擔當指揮 壯大隊伍

3）本位主義。儘管一家企業訂出長遠的目標及以高透明度前進，個別團體及成員仍會按照其預設的優先次序行事，使大家的努力變得支離破碎。一隊管弦樂團是一個貼切的比喻，主唱、管樂手、弦樂手均落力演出，但如果不一起跟隨指揮的棒子，演出的效果便大打折扣。

在許多轉型中，通常看到個別團隊只會採取對自己的KPI（關鍵績效指標）及預算有利的行動，這樣便會損害整體的轉型。

CEO應適時介入，理順激勵制度，將各單位的員工重新連結至共同目標，以及重申轉型計劃為企業整體的大事，而並非個別單位的事情。只有合力，才可共榮。

4）只信任少數人。由於企業轉型涉及高風險，CEO通常只倚靠他最信任的一小群人。當環境變得不明朗時，CEO會傾向任用那些在過去有良好表現及曾證明自己有能力的員工。對CEO的挑戰是將這一小圈子擴大。

CEO應找出有較淺實戰經驗而有高潛力的下屬，賦於較大責任，給他們發展、磨琢、表現其解決問題以及培訓的機會。這樣，便可以壯大寄以重任的隊伍。

以下是一則CEO引領企業成功的案例。香港金銀貿易場理事長張德熙自2010年上任後，便帶領這家有逾百年歷史的金融機構轉型。貿易場一向以人手操作，效率不高，服務範圍限於本地。張德熙引入新運作方式及產品，如交易編碼服務、9999港金、首個離岸人民幣黃金產品等，並分別在2015年及2017年推出「黃金滬港通」及「黃金深港通」，將業務延伸至內地。在轉型升級後，2025年金銀貿易場更名為「香港黃金交易所」，作為亞洲重要的貴金屬交易樞紐。他並帶領團隊推行貴金屬「一帶一路」互認資格，肩負人民幣結算黃金商品互聯互通，配合人民幣國際化。

CEO有方有理，便能引領企業轉型升階，在競爭的大海中破浪前行。

（作者為理大工商管理博士、資深金融家）