經管之見/企業如何做好財務規劃？\李 勤

財務策略主要釐定資金使用和管理的戰略，其項下的財務規劃布置資源分配以供企業營運，而關鍵部分之財務規劃則制定主要績效指標（KPI，如資本增長率），作為企業績效的方向盤，使管理層能在獲得充分信息下作出決策，以達成企業目標：取得理想盈利率及維持財務穩定。本文是闡析財務規劃之驅動因素及其作用，並以實例說明。

企業財務規劃是通過歷史數據分析，找到背後的商業活動驅動力，梳理出因果關係，並以此預測未來。驅動因素可以分為內部因素和外部因素兩大類。

內部驅動因素，主要源於企業自身的營運狀況和戰略選擇，其中包括：1）企業戰略目標。如差異化戰略，若企業注重產品差異化，財務規劃需要支持較高的研發預算和品牌行銷費用。2）獲利能力與財務績效。如企業的毛利率、淨利率、資產報酬率等指標，決定內部產生現金的能力。獲利能力強的企業有更多資源進行再投資；獲利能力弱的企業則必須嚴格控制成本。3）資本結構與財務風險承受度。如管理層對融資的態度會顯著影響財務規劃。高負債的企業必須將「償債能力」和「利率風險管理」放在首位；而保守的企業則可能更傾向於使用自有資金。

外部驅動因素，通常來自於企業無法控制但必須適應的環境，包括：1）總體經濟環境因素。如經濟成長率（GDP）：景氣好時，企業傾向於擴張性財務規劃；景氣衰退時，則轉為保守，着重現金流和成本控制。2）產業競爭態勢。如產業內的競爭激烈程度、供應商及客戶的議價能力、新進入者的威脅：倘若客戶議價能力強，導致產品價格受壓，財務規劃就必須更嚴格地控制成本。3）融資市場狀況。如銀行放款意願：金融機構的放款政策趨於寬鬆或緊縮，直接影響企業的銀行融資規模。4）技術進步。如新技術的出現，顛覆現有商業模式：企業需要投入資金進行數字轉型或設備升級，這會驅動資本支出規劃，同時也可能導致原有設備的加速減損。

管理學大師德魯克（Drucker）曾表示：「對於外部情況，真正重要的不是趨勢，而是趨勢的轉變。」捕捉到轉變，才能因勢利導。

列舉跨國企業水晶及珠寶設計師SWAROVSKI的實例。該公司是一家零售企業，主要焦點放在高檔的巧妙手工做成的水晶石。SWAROVSKI有逾125年的歷史，在此過程中經歷不同階段的發展，其財務策劃系統的實踐亦然。

SWAROVSKI使用由下而上的計劃及預測方法，但此方法涉及大量細緻數據及資料，做起來很費時。當新冠疫情期間，SWAROVSKI出於應對高度不明確環境的需要，轉而採用一個每周的由上而下的預測模型，其後決定採納一個更加集中處理的規劃方法，將資源匯聚以啟動其基於驅動因素的業務預測。

作為一個以零售為主的企業，SWAROVSKI推行淨銷售模型作為其未來規劃的核心元素。此模型採用一個混合方法，結合由上而下的總體預測及由下而上的單位調整，由此得出的淨銷售數據會分解至各分銷點。

水晶企預測模型 考慮宏觀因素

SWAROVSKI的總體淨銷售走勢預測使用的是10年歷史數據的時間序列模型（time series model）。此模型是一個起點，並沒有計入其他外在驅動因素，因此SWAROVSKI亦會試驗其他因果式模型，將宏觀經濟因素（如消費開支、通脹等）列入預測方程式。如此一來，便可將系統產生的總體預測與基於已發生證據的調整結合起來，充分利用系統的能力和管理會計師的洞察力。

SWAROVSKI融合不同的數據及分析平台，將企業資源管理系統的原始數據儲入數據庫，用以預測淨銷售走勢，最後把結果下載到一個雲端規劃平台，模擬出不同情景下的淨銷售預測。此方法有幾個優點，包括以自動的數據綜合程序大幅提高準確性，同時可改進收集規劃數據的透明度。

推行此方法的挑戰在於，需要選出關連度高的驅動因素，而各部門主管面對不同情景會有不同的看法，選擇的過程不能一蹴而就。此外，管理層需考慮的硬因素包括系統精確度，而軟因素包括各層主管對員工的說服力。

企業財務規劃是一個掌握驅動因素變化而不斷調整的動態過程，如同企業的導航系統，將內外驅動因素整合，轉化為行動方案，以引導企業在風險可控下，越陌度阡，走向既定戰略目標。

（作者為理大工商管理博士、資深金融家）