美國學者納特（Paul Nutt）以二十多年的時間來研究決策者的決策過程，他發現一個非常震驚的事實是：決策幾乎佔去團體和個人決策者近一半時間。
環球航運集團創辦人包玉剛在1970至1980年代航運界高峰期擁有逾200艘商船，載運量達到2000萬噸，執全球牛耳。自1970年代國際石油危機爆發，包玉剛通過和各國政要的接觸中，敏銳地預視世界航運需求將會下跌，於是他開始變賣船隻另謀出路，並以收購九龍倉作為「登陸」第一站。事實證明，包玉剛站得高、看得遠，從而作出明智的、有長遠價值的關鍵決定。
本文乃闡析企業家如何高矚遠囑，作出有利企業長期持續發展的決策，及須關注的地方。
我們不應該把決策的失敗單純歸咎於外部環境的影響，例如經常改變的消費者行為，而應該理智地分析導致失敗的根本原因。筆者認為，決策錯誤有三個原因：
首先，缺乏對失敗的系統性分析。公司高管也許會想到他們在制定決策過程中所經歷的多次成功和失敗，但是卻很少對此進行系統性研究。沒有這種理性分析，便不能找出決策方法和決策結果之間的聯繫。
其次，缺乏縝密考慮的投入。決策者總是執著最初的想法，不願改變。然而，固守舊域，不去開拓新天地，是造成失敗的一個關鍵原因。當原有計劃遇到岔子時，就會走捷徑，抄襲許多知名大企業的做法，而未有考慮本身所具備的條件，如此往往再走彎路。
再次，把時間和金錢花費在不重要的事情上。當決策者把大量的時間花費在瑣碎事情上，而漠視大方向，錯誤也就容易產生。
筆者所知，因決策錯誤導致的個案有二：一是，美國百貨連鎖店傑西潘尼（J.C. Penney）的品牌重塑失敗。該百貨公司在2011年聘請前蘋果零售店部門高級副總裁約翰遜進行大刀闊斧改革，包括取消折扣、改變定價策略與品牌形象等。然而，這些改變未有考慮到原有顧客的習慣與需求，導致業績暴跌，公司元氣大傷，約翰遜最終去職。
二是，寶麗來（Polaroid）數碼轉型失敗。雖然寶麗來早已意識到數碼攝影的崛起，並投入資源發展數碼相機，但其組織內部無法有效轉型，仍過度依賴傳統拍立得業務，結果是轉型速度趕不上市場變化，導致退出市場。
可以看出，嚴重的決策錯誤往往是由於方法不對頭、考慮不周全。因此企業決策者要注意方法及慎思，方能成事。
管理者須站得高看得遠
筆者最近閱畢香港管理出版社《立己立人與CEO對話》（陳志輝教授等編著，2023），其中有一節有關德國寶（German Pool）品牌發展的故事，看到主事人成事的長遠眼光。1982年德國寶香港有限公司正式成立，在第一個十年裏，公司產品非常單一，只有熱水器。樹立了自己品牌後，主事人開始轉向B2C業務（企業直接到顧客），即向家庭主婦推銷，於是決定延伸產品線，由單一產品擴大至不同產品及服務，核心概念是提升生活風格（Life style），賦予品牌一個魅力─「家有德國寶，生活無煩惱」。
其後二十年，德國寶由單一的廚房抽油煙機，創出很多新猷，包括光波爐、韓式燒烤爐、養生機，橫向發展多元化生活電器，拓展到食住行一攬子。協助父親釐定長線決策的德國寶執行董事陳嘉賢認為，「香港是一個在任何環境下都有商機的城市，契機在於能否變通。不斷求變，與時並進，是德國寶和他的營商之道。」
從德國寶事例中可以看出，當企業管理者站得高、看得遠，作出符合發展趁勢的決策，是企業立於不敗之地的充分保證，值得其他企業人參照、借鑒。類似的轉變在東鵬陶瓷集團身上也發生過。
早在上世紀80年代中期，東鵬陶瓷集團憑藉對市場的掌握和對行業趨勢的敏感性，經周全考慮後，決定將業務線延伸至彩釉磚和馬賽克領域，並從意大利引進了生產線，專門生產彩釉磚和馬賽克磚領域。多款款式和規格的彩釉磚產品和馬賽克產品一經面世，就受到市場青睞。90年代末，東鵬推出「金花米黃」系列產品，讓中國消費者告別「馬賽克」時代，產品不但受到了消費者追捧，也引領整體建築陶瓷行業呈現出「一片黃」的流行趨勢，並將整體產品轉型。
東鵬主事人眼光遠大，對創作一直持之以恆，每年都投入大量經費進行生產設備和工藝技術的改進，如在瓷磚產品上引入條形碼和二維碼系統，實現產品的智能追溯。在研發方向上，東鵬也根據消費市場的升級作出相應調整，由原來的技術導向型升級為消費需求導向型，從單一產品發展成為產品齊全、品類豐富的領軍陶瓷企業，並開拓國際疆界。東鵬的成長歷程，是中國建陶行業逐漸由模仿到超越的寫照。
（作者為香港理工大學工商管理博士、資深金融家）
